上市銀行2013年利潤增長12.8%， 2014年降至個位數(shù)7.7%，今年一季度這一數(shù)據(jù)僅為3.2%，銀行業(yè)漸離快速發(fā)展時代，利率市場化、互聯(lián)網等多重壓力沖擊下，銀行壓力空前，試圖通過在線化、擴充產品品類等方式提高收入，但也出現(xiàn)經營方向趨同、服務和產品相似、客戶群重疊等“并發(fā)癥”，商業(yè)銀行盈利水平被侵蝕，競爭環(huán)境受到影響。

簡單的產品競爭如何轉化為戰(zhàn)略、品牌、技術創(chuàng)新競爭，成為商業(yè)銀行發(fā)展的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行試圖通過“綜合化發(fā)展”、“特色化經營”尋求出路。

小微金融業(yè)務數(shù)據(jù)背后，一套從銀行戰(zhàn)略確定，到目標客群聚焦，再到特色業(yè)務與服務拓展的三步走“華夏式創(chuàng)新”策略隱現(xiàn)。

做“中小企業(yè)金融服務商”

應對同質化競爭的第一步是明確獨特的戰(zhàn)略定位，鎖定最主要的目標客群。華夏銀行董事會秘書趙軍學介紹，華夏銀行2009年提出“中小企業(yè)金融服務商”定位，2013年進一步明確堅定實施“中小企業(yè)金融服務商”戰(zhàn)略，并細化“三中”業(yè)務定位：公司業(yè)務以中小企業(yè)客戶為主要客戶群體，零售業(yè)務以中等收入客戶為主要客戶群體，機構建設重點發(fā)展中等城市并向中西部地區(qū)傾斜。

從戰(zhàn)略方向到業(yè)務目標的鎖定，是依據(jù)自身業(yè)務規(guī)模、經營優(yōu)勢和發(fā)展愿景而做出的選擇。

構建專營機構與服務體系

據(jù)介紹，“中小企業(yè)金融服務商”需要服務網絡的支撐，華夏銀行在總、分行成立小微企業(yè)專營機構——中小企業(yè)企業(yè)信貸部，專營機構采用單獨的客戶評級體系、單列信貸規(guī)模計劃，建立專門客戶經理團隊，采取正向激勵機制，通過加大小微企業(yè)指標權重，調動小微企業(yè)服務團隊的積極性。

創(chuàng)新產品服務 減負小微企業(yè)

特色戰(zhàn)略下，華夏銀行創(chuàng)新推出系列產品與服務，化解小微企業(yè)融資難、融資貴的關鍵癥結。近年來陸續(xù)推出年審制貸款、POS網貸、十年期房抵貸等拳頭產品，為小微減負，助推實體經濟發(fā)展。

截至今年6月末，華夏銀行年審制貸款余額138.64億元，服務客戶3064戶，據(jù)測算，已為年審制貸款小企業(yè)客戶節(jié)省轉貸成本約1.55億元，被企業(yè)稱為“最有人情味的貸款”。

針對小微企業(yè)分布廣、數(shù)量多，銀企“信息不對稱、擔保不充分”，華夏銀行運用“燒餅上找芝麻”的經營模式，自主研發(fā)支付融資系統(tǒng)，于2012年首推“平臺金融”業(yè)務模式，今年升級為“互聯(lián)網+平臺金融”業(yè)務模式。截止今年6月，平臺客戶接近520戶；服務小微企業(yè)及個人客戶達超過4.7萬戶。

趙軍學認為，銀行提升競爭力無外乎兩方面：一是積極拓展業(yè)務，把蛋糕做大；二是深耕市場，把業(yè)務做精。而在銀行發(fā)展告別快速增長階段的背景下，后者更顯重要。華夏銀行上述“三步走”策略從戰(zhàn)略創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和產品服務創(chuàng)新三方面詮釋了如何深耕特色市場、做好差異化，可供以成為應對同質化競爭的參考。

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