隨著經濟增長速度換檔、產業(yè)結構調整面臨陣痛，貿易過程風險日益凸顯。作為一家貿易公司，期現(xiàn)結合的投資公司，實體企業(yè)的期現(xiàn)部門，或是期貨公司的風險子公司，風險的來臨是多方位、多維度的。包括但不限于行情風險、匯率風險、合同風險、貨權風險、資金風險、稅務風險、商品質量風險等，如果從擬定規(guī)章制度的切入，那我們需要事前預防、事中監(jiān)控、事后復盤。

事前預防

全流程進行風險事前防范，注重可行性論證，加強合同條款審查，謹慎選擇客戶和交易模式。每一項業(yè)務應有立項和執(zhí)行。在立項之際，就應對宏觀經濟、產業(yè)政策、期貨現(xiàn)貨行情進行分析和梳理，對涉及的品種合約、策略草案、頭寸大小、止盈止損、策略周期等立項條件和要素進行評估，確認現(xiàn)貨端的風險點、風險控制措施等，排查對手盤的資信。值得強調的是，需要不斷修繕客戶白名單，持續(xù)監(jiān)控客戶的資信和評級。

事中監(jiān)控

強化事中控制，建立風險預警和應急處理機制，運用信息化手段加強對大額預付款、應收賬款、庫存、不良逾期率以及資產負債率等指標的實時監(jiān)測，加強對客戶的實時動態(tài)管理，關注合同履約情況，出現(xiàn)重大風險時，及時啟動應急處理機制。監(jiān)控需要管理體制、職能人員來履行，業(yè)務端如果既做隊員又做裁判，在出現(xiàn)風險處置頭寸時，難以殺伐果斷。同時，業(yè)務人員應嚴密關注執(zhí)行中的策略，臨近止損條件時應及時減倉處置。而風控人員嚴格根據紀律，發(fā)現(xiàn)交易人員仍未按項目規(guī)定的平倉止損流程操作，立即采取強制平倉止損操作。這個過程中，風控人員必須是客觀公正、獨立審慎的。

事后復盤

強化事后處理總結，定期組織開展內部檢查監(jiān)督，建立止損機制、違規(guī)處罰機制。企業(yè)處理的每一起危機事件都需要及時總結經驗教訓，沒有危機時要有危機意識，有危機了也不要怕危機。而危機復盤能增強企業(yè)的競爭力。復盤需要梳理責任，履行獎懲，比如對危機中瞞報或拖延加大損失，對推諉扯皮、玩忽職守的員工，需要予以處罰；如有人員涉嫌違法層面，需要捍衛(wèi)企業(yè)的根本利益，依法辦事，秉公而斷。

處置和善后

涉及已出現(xiàn)風險的項目，業(yè)務負責人在接到報告后，作為風險事故處置的第一責任人，需第一時間做好指揮調度工作，合理評估事件的嚴重性。必要時應集合風控、財務、業(yè)務等相關人員，組織風險處置應急小組，直至律師、會計師等專業(yè)人員參加。

1、現(xiàn)貨風險事件：當現(xiàn)貨客戶出現(xiàn)違約行為或有證據表明客戶不具備履約能力可能導致違約行為，業(yè)務、風控應采取應急措施，包括報警、親臨客戶公司或貨物保管交割地、申請法律凍結等，在最快時間內控制局面減少損失。

2、衍生品風險事件：業(yè)務和風控均須防止對有利方向頭寸，因為賬戶保證金不足而被強行平倉，確保有足夠的資金應對賬戶風險。遭遇極端行情，致使期貨頭寸無法遵循風控標準進行及時處置，以致短時間內出現(xiàn)較大虧損或可能出現(xiàn)較大虧損，應立即出清不利方向所有頭寸。

以上都是標準動作。標準動作必須要有，而且需要更加標準。

但在實際危機的處置中，尤其是許多風險是非標的、非典型性的，實際情節(jié)或許文字難以盡述。筆者最近學習了一些風險管理著作和文章，大體是從管理者角度寫的，而從業(yè)務端視角的闡述比較單薄。

我們脫開管理者的視線，從業(yè)務端的角度再審視一遍：

與靠譜的人做生意

對手盤風險中，風險呈現(xiàn)時往往是已失去了履約能力，受害者往往被迫接受協(xié)議平倉，忍受本金、保證金和基差的損失，而施害者利用受害者害怕一無所獲的心理，免除牢獄甚至全身而退。要破這個局需要對風險極度敏銳和對節(jié)奏準確拿捏。有意思的是，大家面對風險源的姿態(tài)是有差別的。一種是杜絕風險。君子不立危墻之下，篩除或降格具有潛在風險的交易，如白名單制度、黑名單制度、客戶授信制度。一種是擁抱風險。許多人反認為是商機，明知風險而虎口奪食，但有人不能全身而退，即是犯了僥幸之忌。其實，不靠譜的人在哪里都不靠譜，不靠譜的企業(yè)換了誰操盤都可能不靠譜。

在靠譜的倉庫做生意

倉庫至關重要，貨物貯存和交割一般都在社會公用庫，很難管控可視化、數字化，只能規(guī)范準入評估，加強合同、單據管理，定期庫存盤點，確保賬實相符。在日常工作中，要特別加強貨物進出庫管理，入庫須取得真實有效的貨權轉移憑證，查驗貨物品質，出庫須嚴格提貨單管理，杜絕口頭指令發(fā)貨。如果施害者與倉儲方串聯(lián)，或是倉儲方管理不善造成貨權滅失，或是因倉儲方保管不善造成貨物損污，在倉儲方償付能力不夠的情況下，一旦風險爆發(fā)，常規(guī)辦法無可挽回，一定需要規(guī)范動作以外的辦法。

與靠譜的人合伙做生意

許多公司另類規(guī)險，要求業(yè)務團隊交“投名狀”或入股，獲得資金授信和操作權限?？陀^上，解放了一般意義上的管理，規(guī)避了投資人授信范圍內的風險。一度被視為團隊和平臺的雙盈辦法。但這種模式存在邏輯悖論，因并非科技創(chuàng)新、高附加值服務業(yè)務，而是高杠桿、高風險的大宗商品業(yè)務，所以：（1）既要提防市場風險，又要提防團隊不夠專業(yè)和敬業(yè)；（2）業(yè)務團隊的自有資金有多種方式加杠桿，選擇入股一定有更多盤算?？陀^上需求更小責任、更多授權和忍受更大回撤。鑒于內部博弈存在，一旦失控，終極風險或將到來。

換言之，業(yè)務團隊也要規(guī)避工作平臺的風險，抱大腿策略中最大的風險就是這條大腿。正如雪球突然變成了股市的深水炸彈，穩(wěn)健盈利這個賣點本身就是最大的風險。

反復審視經營策略的BUG

基差風險傷及皮毛，價格風險傷筋動骨，但期貨策略的風險尚可測量。長期以來的暴雷事件，更多集聚在期權策略。期權的風險主要體現(xiàn)在流動風險、信用風險和策略風險上。（1）流動風險。場外期權透明度低，流動性差，存在信息不對稱，可能會發(fā)生不能及時追加保證金，或者對沖交易失敗等情況。（2）信用風險。如果期權的賣方無法履約，那么買方將遭受嚴重損失。因此在簽約前，雙方應對對手方進行適當性評估，確定客戶所適合的交易規(guī)模。（3）策略風險。市場發(fā)生突變時，我們需要同時考量自己和對手盤的策略。領子，海鷗，累沽，累購，雪球，等等，尤其是做價格區(qū)間策略的，貪圖小利涉險賣權的，區(qū)間一旦突破，必有驚雷滾滾而來。這個時候，就需要即時處理和應戰(zhàn)，危機初期都是可以止損或補救的。另外，我們要警惕極端行情風險。如青山鎳事件再次證明了非標套保的被逼倉風險，作為行業(yè)龍頭企業(yè)應隨時警惕游資的覬覦和偷襲。

管理部門和業(yè)務部門精誠團結

危機面前，管理部門雖然履行職務，卻不是利益當事人，止損的執(zhí)行力會很強，但也有可能以罰代管，以內部處置替代事件處置。從使命而言，管理部門以規(guī)避風險、杜絕風險為工作目標；而業(yè)務一線以效益為工作目標，也許市場從不存在潑天富貴，只有富貴險中求。危機來臨之際，管理部門的介入，更多是塵埃落定的善后了。羊亡而牢補，再亡而再補之，其實并有沒杜絕風險的辦法。而對業(yè)務部門而言，最佳的杜絕風險辦法，是有充分的效益安全墊，構筑壞帳準備，以爭取公司和管理部門更多信任。而在處置風險中，將在外君令有所不受，第一時間動用人脈和手段，最大程度挽回損失比條條框框重要。

沒有絕對的靠譜，但我們要堅信責任、擔當和社會正義

許多實體企業(yè)并不掙錢，但裹挾了很多社會資源，等待著終極博弈的機會；許多行業(yè)、許多體制陷入內卷，風險大于機會。市場不乏身陷危機、財務造假的企業(yè)，更不乏身陷紅海、亞健康式的企業(yè)。要什么風險管理？這些企業(yè)就是風險本尊。但是，“黑暗給了我黑色的眼睛，我卻用它尋找光明”。我們看到了很多正能量的故事，許多企業(yè)最終戰(zhàn)勝了周期，戰(zhàn)勝了同行，摒棄了非常規(guī)手段，走向了管理的規(guī)范。

所以，我們始終需要敬畏市場，敬畏對手盤。

我們把時間無限拉長，市場的驚濤駭浪終將到來。我們要高筑墻，廣積糧，固化成果，增強授信，積小勝為大勝，最終抗住終極風險。當我們不再忌憚風險時，我們就能碾平風險，去爭取更多市場機會。

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